[사업 분석] 파괴적 혁신, Netflix 넷플릭스의 성공전략

파괴적 혁신을 통한 글로벌 엔터테인먼트 리더로 성장

넷플릭스 매출액 추이

 

출처: MacroTrends. 그래프를 너무 드라마틱하게 그렸나?

 

Netflixed라는 말이 있다. '넷플릭스에 당했다'라는 뜻이다. 넷플릭스는 기존의 시장 체계를 무너뜨리고 혁신으로 성장해오며 생겨난 말일 것이다. 전세계적으로 코로나19 확산 여파로 외출을 자제하고 자가격리하는 등 집 안에서의 활동이 많아지면서, OTT (Over-the-Top) business의 성장에 대해 다른 글에서 언급하기도 했다. 오늘은 OTT service 중 subscription platform 중 하나인 넥플릭스에 대해 살펴보도록 하겠다.

Netflix는 1997년 리드 헤이스팅스 Reed Hastings, 마크 랜돌프 Marc Randolph가 창업했다. 시작은 DVD 대여 서비스였다. 
Netfilx는, Internet을 의미하는 "NET"과 영화 Flicks를 의미하는 "Flix"를 결합한 이름이다.
2002년 기업공개 (IPO)
2007년 인터넷 동영상 스트리밍 서비스 사업으로 비즈니스 모델 변경
2010년 캐나다를 시작으로 콘텐츠 제공 글로벌 확대 시작
2011년 콘텐츠 자체 제작 착수
2013년 최초의 오리지널 드라마 House of Cards 공개
2016년 130여개국 콘텐츠 동시 서비스 론칭
2019년 가입자수 1억 6,700만 명 돌파

넷플릭스는 2018년 7월, 주당 408.25달러로 시가총액 (market cap.) 1,824억 달러에 도달 (한화 약 195조 7,581억 원, 당시 환율), 1,620억 달러대의 월드 디즈니의 시총을 제치고 기업 가치 세계 1위의 엔터테인먼트 사업자로 등극하기도 했다. 물론 2019~2020년에는 디즈니의 기업 가치가 급등하여 2위 수준을 유지하고 있는 상황이다. 

왜 파괴적 혁신을 언급하는가? 넷플릭스는 실제 창업 이후 첫 10년간 비디오·DVD 렌탈 시장을 바꿔놨다. 2000년대 초반까지만 해도 집에서 영화를 보려면 집 근처 비디오 가게에 가서 비디오 테이프나 DVD를 빌려야 했다. 넷플릭스는 DVD를 집으로 배달해주는 모델을 만들어 시장을 파괴했다. 비디오 가게에 가지 않고, 넷플릭스 월정액 회원이 보고싶은 영화를 온라인으로 클릭하면 DVD를 우편으로 보내주는 방식이었다. 회원은 영화를 다 본 후에 배달했던 봉투에 다시 담아서 우체통에 넣으면 된다. 연체료 없는 모델로 선풍적 인기를 모아 2002년 상장에 성공했고 2005년에는 회원 수가 420만명을 돌파했다. 넷플릭스가 승승장구하는 사이 미국 최대 비디오 렌탈 체인 `블록버스터`가 파산했다. 바로 "넷플릭스트"한 것이다. 블록버스터는 한때 직원 6만명, 미국에 약 8,000개의 대여점을 보유하고 있던 대형 체인 업체였다. 

리드 헤이스팅스 넷플릭스 CEO는 여기에 만족하지 않고 지난 2007년 창업 10년 만에 `온라인 스트리밍` 서비스를 전격 론칭하는 '파괴적 혁신'을 단행한다. 누적 배송 10억 개를 달성해 캐시카우로 자리매김한 DVD 렌탈 사업을 서서히 뒤로 물리고, 서버에서 콘텐츠를 직접 전송하는 스트리밍 서비스를 시작한 것이다. 영화 다운로드가 이용자들에게 익숙해지는 트렌드조차 건너뛰고 실시간 스트리밍을 선택했다. 이어 2012년에는 자체 제작 드라마 `하우스 오브 카드`를 론칭해 크게 히트시키고 2016년에는 130여 개국 동시 서비스를 론칭하면서 진정한 글로벌 미디어로 거듭나고 있는 것이다.

이 시점에서 넷플릭스의 성공 요인에 대해 파악해보는 것은 비즈니스를 공부하는 입장에서 의미있는 일이라 보여진다.

Netflix 성장전략의 핵심, CTS model

Contents, Technology, Subscription을 결합한 모델로서 넷플릭스의 성장 전략의 핵심이라고 부른다. 그리고 이 모델 속에 포함된 8가지 구성 요소들이 조화롭게 어우러져 현재의 성장 결과를 나타냈다고 볼 수 있다.

 

출처: Bloomberg, Business Insider, Netflix

 

[1] Leadership 리더십

 * 넷플릭스의 CEO, Reed Hastings는 확고한 리더십 원칙을 갖고 있다. 이는 넷플릭스의 구인사이트에 그대로 그러난다. 리더십의 내용을 요약하면 아래와 같다. 

   1) 권한을 위임하고 비전 제시에 집중
      - 실질적인 의사결정에 대한 권한은 실무진에 위임
      - 비전 제시에 집중하고 실무적 의사결정 관여를 최소화

   2) 극단의 효율성 추구
      - 최소한의 노력으로 매우 높은 성과를 창출하려는 노력
      - 칸막이형 사무실을 없애고, 자율적 사무환경을 구현
      - 근무시간 제한 폐지, 휴가 등 업무 시간에 대한 자율성 부여

   3) 성과 지상주의 지향
      - 직원도 하나의 프로 스포츠팀으로 인식하고 모든 포지션에서 최고의 직원을 보유하고자 함
      - 매년 전직원 성과를 평가하여 하위 성과자 20%를 해임한다.
      - 상위 성과자에게는 더 많은 혜택과 권한을 부여

[2] Vision 비젼

넷플릭스는 자신의 사업에 대해 명확한 비젼을 수립하였고 비즈니스 로드맵을 제시하여 운영하고 있다. 

 

Mission, Vision

 

이러한 가이드라인을 바탕으로 위의 그림에 나타나있는 성장의 핵심 전략이 수립되어 전개되고 있는 것이다. 2017년 이전에는 넷플릭스 스스로 설명하는 문구는 "TV가 주지 못하는 영상 콘텐츠의 이용 경험을 제공한다"였으나, 2017년 이후부터는 "세계 최고의 인터넷 엔터테인먼트 서비스"로 비젼을 변경한다. 이용자가 원하는 시간에 영상을 보거나 멈추거나, 한꺼번에 시리즈 전체를 볼 수 있게 하는 등 기존 TV가 제공하지 못했던 서비스를 수행하는 수준을 넘어, 자체 콘텐츠 제작 및 IP 역량 등을 포괄하는 비젼을 선포하였다. 

넷플릭스의 비젼은 필요 역량의 지속적 확충을 통해 압도적 경쟁우위를 확보하는 방향으로 진화하고 있다.

 

Growth movement

 

이제 핵심 전략들을 하나 하나 정리해보면 다음과 같다.

[3] Personalization 개인화

넷플릭스는 추천 알고리즘을 기반으로 개인화를 통해 기술적 경쟁우위를 강화하고 있다. 

 

<콘텐츠 추천 프로세스>

시장 패턴 분석 데이터를 기반으로 구매 극대화 및 고객 유지 제고가 가능한 콘텐츠를 추천하려는 전략을 취한다.
· Flex file 등 빅데이터툴을 활용하여 가입자의 시청패턴을 상세 분석한 결과, 한달에 15시간 이상 시청시 구독 해지 가능성은 75% 이하이나, 5시간 미만 시청시에는 95% 수준까지 상승하는 것을 파악하는 등 세부적인 관리 역량을 지속적으로 강화해나가고 있다.
· 구독 유지율을 높이기 위해 가입자의 시청 패턴 분석에 기반하여 엔딩 크레딧이 넘어갈 때 맞춤형 추천영화 리스트 등을 지속적으로 제시하여 고객이 재생 버튼을 누르도록 유도한 결과 시청자 행동의 약 75%가 추천 시스템에 기반한 것으로 평가되고 있다.
· 개인화를 위해 축적된 고객 데이터는 콘텐츠 제작에 반영되어 자사 Value-chain의 성공적 확대에 활용하고 있다. 

<House of Cards 제작 사례>

[4] Openness 개방성

넷플릭스는 개방성 중심의 플랫폼 생태계 구축을 통해 TV Everywhere Initiative를 주도하고 있다. 
· 자체 디바이스 제조가 아닌, 제조사 제휴를 통해 특정 디바이스 의존도를 탈피했다. 
· 공개한 API를 TV나 셋톱 박스, 게임기 제조사가 활용하면서 어플리케이션 생태계를 구축했다.

 

<TV everywhere 주도권>

플랫폼으로서의 자생력 확보는 디지털 콘텐츠 산업에서의 주도권뿐만 아니라 엔터테인먼트 및 디바이스 산업 전체로의 영향력 확대를 의미한다.

넷플릭스의 개방적 플랫폼 전략은, 몰아보기 행태의 'Binge Syndrome'을 창출하며 소비자의 전방위 시청 행태 니즈를 충족시키고 있다. 스크린 수가 증가하면 콘텐츠를 소비하는 시간도 늘어날 가능성이 명확히 존재하며, 이용 가능한 디바이스를 확장할 수록 소비자는 넷플릭스에 더 오래 머물면서 더 많은 콘텐츠를 소비하는 선순환을 창조해내는 것이다.

<다양한 시청 행태 대응>

 

[5] Convenience 편의성

넷플릭스는 개방형 플랫폼으로의 고객 유입을 늘리기 위하여 '단순화' 기반의 '편의성'을 극대화하는 전략을 취한다. 광고 없는 무제한 유료 TV 모델을 기반으로 드라마와 영화에 집중하고 가입과 탈퇴는 간단하게, 고객이 콘텐츠를 즐기는 그 순간에 집중할 수 있도록 궁극의 단순함을 추구한다.

· 가입/탈퇴의 용이성 : 가입과 해지의 스트레스를 최소화하기 위하여 가입은 이메일 주소와 결제카드정보만 입력하면 즉시 서비스 이용이 가능하게 하고, 해지도 계정 변경을 통해 해지하면 가입시 서비스 기간 경과 후 자동 해지하도록 편리하게 제공하고 있다.

· 콘텐츠 카테고리에 초점 : TV show와 영화 중심의 카테고리. 콘텐츠 수급에 어려움이 없다면, 특정 고객을 대상으로 다양한 콘텐츠를 보여주는 것이 일반적이나, 영화 및 드라마 외에는 카테고리 확대를 지양한다. UCC, 뉴스 등 고객 니즈가 존재하더라도 카테고리 단순함을 지속적으로 유지하고 있다.

· 간소한 과금체계 유지 : 약정이나 위약금이 없고 정액제 기반으로 추가 결제도 없는 과금 체계를 글로벌 차원에서 동일하게 적용한다. 또한, 광고도 없기 때문에 특정 금액만 지불하면 무제한으로 볼 수 있는 사용자 경험을 제공하면서 화질과 시청 환경만 결정하는 단순한 구조를 만들어놓았다.

넷플릭스는 초창기부터 자사의 단순화 기반의 편의성을 최우선 가치로 인식하고 전략적 차별화를 확대하고 있는 것이다.
- 과거 DVD 랜탈사업에서도 월정액제, 연체료 없음, 우편반납 시스템을 통해 기존 오프라인 랜탈서비스의 한계를 극복하고자 노력하였다.

[6] Contents 콘텐츠

넷플릭스는 'platform only' 사업모델의 한계를 극복하기 위하여 자체 제작 콘텐츠에 투자하고 있다. 

 

<오리지널 콘텐츠 투자액 추이, FastCompany.com>

 

자체 제작 역량이 없었던 시절에는 콘텐츠 저작권자의 무리한 계약금과 각종 옵션 이슈로 유통 사업자로서의 재정적 이슈가 지속적으로 발생하였다. 또한, 일정한 가입자를 확보한 상황에서 자체 제작 콘텐츠가 없는 경우에는 수익성 강화에 한계가 존재했으며 계약 기간 만료로 콘텐츠 독점 확보가 어렵기 때문에 소유권 확보가 필요했던 것이다. 빅데이터 기반의 고객 조사를 통해 House of Cards를 제작하여 성공을 거둔 이후부터 오리지널 콘텐츠 제작이 전략적 방향이라는 인식을 강화하기 시작, 지속적으로 투자해오고 있다.

질적인 측면에서 경쟁력 강화를 위해, 콘텐츠 현지화 및 시리즈 영화 제작 확대를 통해 콘텐츠 수준을 높이고, 제작 카테고리 차별화와 독점 콘텐츠 확대를 위하여 IP 사업자 인수 전략까지 적극적으로 실행하고 있다.

- 넷플릭스는 초기 오리지널 콘텐츠 확대 전략에서 경쟁 차별화로 전략의 축을 이동, 양보다 질적인 측면에 차별화 초점을 두고 있다.

- 2017년 오리지널 드라마 'The Get Down', 'Sense 8' 등 성공을 담보할 수 없었던 콘텐츠의 경우 차기 시즌 제작을 취소하면서, 동시에 감독과 작가 등 제작 관련 핵심인물과 독점 계약을 맺는 등 콘텐츠 차별화 노력을 강화하고 있다.

- 글로벌 진출 시에도 유력한 해당 지역 제작업체와 제휴하여 현지 문화와 취향에 적합한 콘텐츠를 제작, 전세계에 배급하는 등 콘텐츠 현지화와 글로벌화를 동시에 시도하고 있다.

- 자체 제작 콘텐츠의 성공 가능성을 높이기 위해 글로벌 인지도가 있는 외부 IP 확보가 필요하다고 보고, 넷플릭스 최초의 M&A를 실행하였다. 대상은 영화 드라마 제작 스튜디오가 아닌 만화출판사인 Millarworld였다. (Millarworld 설립자 Mark Millar는 'Kick-Ass', 'Kingsman' 등 캐릭터와 스토리를 창조한 전설적인 인물로, 코믹북 분야에서 영향력 있는 4인 중 한 명이다.)  

향후 아마존 프라임, 애플, 디즈니, 페이스북, 구글/유튜브 등과 플랫폼 및 콘텐츠 통합 서비스에 있어서 경쟁이 가속화될 것으로 예상되고 있다. 

이러한 전략에 대한 평가가 2019년 7월 17일, Forbes에 실렸다. 2018년에 오리지널 콘텐츠에 130억 달러를 투자했지만, 투자한만큼 가입자수가 증가하지 못했다. 지난 3년간 가장 낮은 수준의 가입자 증가를 기록하면서 2019년 7월 18일 주가가 11%나 하락하는 상황이 초래되었다. "Netflix’s Original Content Strategy Is Failing". 2019년까지의 결과는 아쉽게도 '실패'로 평가받았지만, 2020년 이후의 상황은 어떻게 전개되고 평가받을지 지켜보는 것도 관점 포인트가 될 것이다. 

[7] Pricing 가격전략

넷플릭스는 동일 가격 정책을 원칙으로 통합적 요소를 고려하여 가격 경쟁력을 확보하고 있다. 넷플릭스도 2011년 이전에는 DVD 랜탈과 스트리밍 이용에 있어서 월 9.99$에 모든 서비스 이용이 가능하였으나, 개별적으로 각각의 서비스 가격을 7.99$로 발표하고, 1개월 후 가입자 80만 명이 이탈, 1년여 만에 주가가 1/5 수준으로 폭락하는 상황을 경험했다. 2013년 House of Cards 등 콘텐츠 경쟁력을 기반으로 회원수와 주가를 회복하면서 가격 인상에 대한 세심한 대응 필요성을 절감하게 되었다.

넷플릭스의 글로벌 프라이싱 정책을 살펴보자. 

동일 서비스, 동일 가격 정책이 기본이며, 유료 TV 대비 가격 경쟁력 확보가 가능한 국가 중심으로 진출하고 있다. 
- 인터넷 회선 차이와 상관없이 동일한 콘텐츠 기반의 서비스 제공이 원칙으로, Basic / Standard / Premium 모두 동일 가격 정책을 실시하고 있다.
- 국가별 유료 TV 가격 수준이 달라 소비자 저항 및 넷플릭스 콘텐츠 선호도를 고려하여 유료 TV 가격 경쟁력 확보가 가능한 국가 중심으로 우선 진출한다.
- 일본 시장 진출시 초기 시장 확대 실패를 거울 삼아, 인도와 같이 신규 시장진출 시 가격 외 시청환경, 선호 콘텐츠 트랜드 등을 고려하여 글로벌 동일 가격 체계를 탄력적으로 운영하기도 한다.

[8] Global 글로벌 전략

 

Netflix 유료 구독자수 US vs. Non US (International), FinancesOnline.com

 

 

넷플릭스는 서비스 체계의 스탠더드 구축을 통해 고객확보를 지속, 강력한 글로벌 Presence를 확보하고 있다. 넷플릭스는 규모의 경제를 달성하기 위해서 맞춤형 글로벌 확장 전략을 지속 추진하고 있다. 

미국 시장의 포화로 성장의 한계를 인식하고, 2010년 캐나다를 시작으로 2016년 중남미 지역 등으로 글로벌 확장을 시작하였다. 2017년까지 진출한 국가 수는 190여개국으로 사실상 글로벌 전지역에서 서비스 가능한 수준까지 성장했다고 볼 수 있다. 

2017년 기준, 넷플릭스의 매출 구성은, 미국 52.8%, 해외 43.5%, DVD 사업 3.7%로 구성된다. 가입자수 기준, 미국 47.7%. 이때부터 미국 가입자수를 해외 (Non-US) 가입자수가 추월하기 시작했다. 

호주, 캐나다 등은 영어권이면서 넷플릭스 콘텐츠를 VPN (Virtual Private Network - 가상 개인화 네트워크)의 방법으로 이미 시청하고 있는 다수의 고객이 존재하여 시장 진출이 상대적으로 용이하였다. 

영어권이 아닌 유럽과 아시아 시장에서 확대하기 위해 스페인어, 독일어, 이탈리아어, 불어, 폴란드어, 터키어, 네덜란드어, 한국어 등 외국어 콘텐츠를 제작하였다. 

유럽 지역을 공략하기 위하여 인터넷 인프라가 잘 갖추어진 독일과 프랑스를 핵심 지역으로 선정하여 침투하였다. 시청 형태 및 유사 서비스가 존재하는 시장에는 맞춤형 콘텐츠 제작 및 로컬 사업자와 제휴하여 진입하였다. 중국의 경우 외국산 콘텐츠 30% 초과 금지 규제가 있었기에 Baidu와 제휴, iQiyi 투자를 통해 서비스를 공급하는 전략을 구사했다. 2016년에는 한류 콘텐츠를 기반으로 아시아 지역 확대를 선언했고 현지 콘텐츠 강화를 위해 공격적인 투자를 하고 있는 상황이다. 

넷플릭스의 글로벌 전략은 아래와 같이 세 가지로 요약할 수 있다.

1) 콘텐츠 현지화 강화

우리나라의 경우 '옥자', '범인은 바로 너'와 같이 현지 콘텐츠 제작 및 투자를 통해 플랫폼의 인지도를 증대시키고 신규 고객 유입을 확대시키는 전략을 취했다. 즉, 드라마나 영화의 배우 및 제작진에 대해 현지 사람들을 참여시켜 로컬 정서와 트렌드를 반영한 콘텐츠를 제작했다. 현지 제작된 콘텐츠의 경우 현지 콘텐츠 유통 구조로 우선 배급하고 글로벌 배급은 넷플릭스 기존 플랫폼으로 배급하는 방식을 취했다. 이는 초기 진출한 국가에서 콘텐츠 매력도를 기반으로 시장 내 초기 입지 확보가 목적이었다.

2) '약한 고리 깨기' 진입 전략

영국의 진입사례에서 볼 수 있는 '약한 고리 깨기' 전략을 취했다. 영국에서 2012년, 유료방송 2위 사업자 Virgin Media와 제휴를 맺고 6개월간 이용료를 면제했다. 2014년, 3위 사업자인 British Telecom과 제휴를 맺고, 2015년에 4위 사업자인 Talk Talk과 제휴를 맺는다. 2018년, 자체 VOD 서비스 Now TV로 버티던 1위 사업자 SKY와 제휴를 맺게된다. 1위 이외 Follower들과 제휴를 맺어 소비자 Lock-in 기반 지배력을 확대하는 전략이다. 즉, 시장 선도 사업자들의 저항을 고려하여 하위 사업자들 대상으로 제휴를 맺고 시장 내 입지를 점진적으로 강화했다. 매력적인 콘텐츠를 기반으로 시장 선도 사업자의 지위를 약화시켜나가서 선두 사업자가 넷플릭스와의 제휴를 불가피하게 만든다. 이는 프랑스와 스페인에서도 활용되어 1위 사업자와의 제휴를 완료하였다.

3) 우월적 지위 기반 지배력 확대

소비자 Lock-in 지배력을 바탕으로 유료 TV 사업자 대상 계약 교섭력을 강화하는 전략이다. 대규모 콘텐츠 투자를 통해 문화적 지배력 확대가 달성될 경우, 제휴 사업자 대상 수익성을 강화시킨다. 유료 TV 사업자 대상 콘텐츠 수익을 배분하고 제작사 대상 IP 독점권을 요구하는 등 시장 지배적 사업자로서 거래 구조를 강화해나갔다. 불공정 거래로 인한 규제 리스크는 소비자 Lock-in 을 바탕으로 지속적으로 점유율을 확대해나가는 전략이다.

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Netflix는 아시아에서 한국 시장을 전략적 요충지로 설정하여, 콘텐츠 제작 및 제휴를 강화해나가고 있다. 2016년 한국 서비스를 시작하여, 2017년 옥자 등 현지화 콘텐츠를 제작해왔고 2018년에는 IPTV 사업자, U+와 제휴를 맺게되는데, 이는 가격 경쟁력이 있으면서 안전적인 망 활용이 가능하고 TV를 선호하는 고객 공유가 가능한 사업자로서 선택한 것으로 보인다. 

최초 한국 진출 시에는 작은 내수 시장 규모를 고려하여 현지 콘텐츠 제작이나 공격적인 투자 계획은 없었다. 영미 문화권, 남미, 유럽 시장까지 성공적으로 진입한 이후, Emerging market인 아시아 시장으로의 확대 필요성을 인식하고, 일본 시장에서의 초기 실패를 거울 삼아, 한류의 영향력 활용이 가능한 한국 시장을 콘텐츠 제작 허브이자 전략적 요충지로 설정하였다. 

기존의 틀을 허물고 혁신을 통해 지속적인 성장을 이루고 있는 넷플릭스. 코로나19 사태가 스트리밍 서비스의 확대를 도와주고 있는 상황이기도 하지만, 넷플릭스의 성과는 현재 진행형이다. 넷플릭스의 비젼과 미션, 그리고 글로벌 침투 전략을 이해한다면, 향후 넷플릭스의 행보를 관찰하는데 도움이 될 것으로 보인다. 넷플릭스의 전략을 살펴보고, 보완서비스로서 함께 성장할 기회를 찾거나, 관련 없는 산업에서도 벤치마킹할 수 있는 사항을 찾아보는 계기가 되길 바란다.

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